septiembre 17, 2026
Este dato ya lo publiqué en agosto, en «El directivo que buscamos no existe», y la semana pasada volví a anunciarlo. Lo pongo una vez más porque hoy no vengo por el número: vengo por lo que lo produce.
He aplicado 1,985 diagnósticos gerenciales desde 2010, y acumulo 4,875 horas de coaching y mentoring ejecutivo con corte al 2 de agosto de 2026. La efectividad gerencial promedio se reparte así, en una escala que llega a 4: coordinación 2.30, jefatura 2.32, gerencia 2.29, dirección 2.27.
Cuatro niveles de responsabilidad. La misma cifra cuatro veces.
Nadie está diciendo que dirección salga peor que coordinación: esas centésimas no significan nada y no hay que defenderlas. Lo que dice el dato es que sale igual. Todo el trayecto de coordinador a director, con sus años, sus proyectos, sus equipos y sus decisiones, no aparece en la medición.
No es un año raro ni un cliente raro. Es lo mismo desde 2010, en las organizaciones que he diagnosticado, sin importar el sector.
El otro dato de agosto, el que incomoda más
En aquella publicación también compartí qué proporción de cada nivel está operando en estilos de baja efectividad: 61.9% en dirección, 57.4% en coordinación. Empeora conforme se sube.
O sea que no solo el ascenso no mejoró el promedio. Arriba hay proporcionalmente más gente dirigiendo con un modo que no le está funcionando.
Por qué pasa esto, y no es lo que uno pensaría
La explicación fácil sería que promovemos a la persona equivocada. No es eso, o al menos no es eso lo que veo.
Promovemos a quien hizo bien el trabajo anterior, que es exactamente lo que cualquiera de nosotros haría. El problema es lo que asumimos después: que el modo que le funcionó abajo le va a servir arriba.
Coordinar bien pide un tipo de presencia. Dirigir pide otro. Nadie hace esa traducción por la persona, y ella tampoco sabe que hay algo que traducir. El puesto cambió de un día para otro; el repertorio no.
Y arriba pasa algo que abajo no pasa: el circuito de corrección se apaga. Cuando alguien coordina, se entera rápido de que su modo no está funcionando, porque el equipo se lo hace saber de mil maneras. Cuando alguien dirige, casi nadie se lo dice. Lleva más tiempo en el puesto, tiene más autoridad y menos gente dispuesta a contradecirlo. El modo que lo trajo hasta aquí es justo el que menos se cuestiona.
Yo también lo he visto en mí. No es un defecto de carácter de nadie, es cómo está construido el sistema.
Lo que esto cambia en la práctica
Si el ascenso no mejora la efectividad por sí solo, entonces la promoción no puede ser el final del proceso. Y en la mayoría de las organizaciones lo es: se anuncia el nombramiento, se felicita, y la persona empieza el lunes.
El momento con más rendimiento posible de una carrera directiva es justo ahí, en los primeros meses del puesto nuevo, cuando la persona todavía se está preguntando cómo dirigir esto. Es cuando está más abierta y cuando menos acompañamiento recibe.
Después, cuando ya lleva dos años, se le pide un curso de liderazgo. Llega tarde, y además llega mal dirigido.
Lo que viene
En la entrega de la próxima semana, la última de este primer bloque, toca el mecanismo: cómo se decide, casi siempre en el primer año de un puesto, qué parte de lo que alguien sabe hacer va a usar y qué parte va a guardar. Y por qué después no lo revisa nadie.
SEGUNDA MIRADA
Piense en su último ascenso, el suyo. ¿Alguien le preguntó qué tendría que empezar a hacer distinto, o solo lo felicitaron?
