agosto 10, 2026
Vi La Odisea de Christopher Nolan. Casi tres horas de naufragios, monstruos y dioses. Mucha gente va a salir del cine hablando del
Cíclope, pensé. Yo salí con dos lecciones de liderazgo de La Odisea que no
tienen nada de espectacular, y con una frase que me sigue dando
vueltas.
El monstruo hablaba
Odiseo ya le clavó la estaca en el ojo al Cíclope. El gigante, herido, se pone a hablar. Le reclama a los dioses. Y uno de los tripulantes, un hombre sin nombre ni importancia en la historia, se queda mirándolo y dice lo que nadie había dicho: habla. Hubiéramos podido hablar con él.
Odiseo responde que no se dieron cuenta. Que ya es tarde. Que no hay nada que hacer.
Ahí me quedé sentado en la sala, con la escena avanzando sin mí.
El Cíclope tenía lenguaje desde el primer minuto. La conversación estuvo disponible todo el tiempo y nunca se probó, porque nadie la consideró una opción. Al gigante lo clasificaron antes de conocerlo. Entraron a su cueva sin preguntar de quién era, se sirvieron su comida, esperaron al dueño, y cuando el dueño resultó enorme la única herramienta que sacaron fue la violencia.
Desde 2010 he aplicado 1,985 diagnósticos gerenciales individuales. Y esa escena la reconozco.
En toda organización hay cíclopes designados. El del área difícil. El gerente de planta que “no entiende el negocio”. El sindicato. El socio con el que ya nadie se sienta. A todos se les interviene con estaca: se les reestructura, se les rodea, se les saca. Casi nunca se les pregunta. Y cuando alguien por fin les dirige la palabra, la sorpresa es siempre la misma: hablaban.
Pero lo que de verdad falla en esa escena no es el ojo del gigante. Es la respuesta del capitán. Odiseo no dice “la próxima vez pregunto”. Dice que ya nada se puede hacer, y con esas palabras se ahorra el aprendizaje completo. Tiene razón en que es tarde para ese Cíclope. No es tarde para el siguiente. Y el resto de la película es la factura de ese ahorro.
El momento en que dejó de dirigir
El segundo momento es más incómodo, y es el que le da título a este texto.
La tripulación deja de seguirlo. Odiseo lo nota y pregunta de frente si se están rebelando, si dejaron de obedecerlo. Le dicen que sí. Y entonces él hace lo peor que podía hacer: se retira. Molesto, les concede la razón por desgaste. Se queda a un lado mientras su gente comete el error que él sabía que era un error. Cuando llega la factura, y en esa historia las facturas se pagan en muertos, los mismos que lo desautorizaron le reclaman las pérdidas.
No es un descuido aislado del personaje. En el poema de Homero le pasa por lo menos dos veces. En la primera isla ordena reembarcar de inmediato, la tripulación prefiere quedarse a celebrar, los atacan y mueren hombres. Más adelante, cuando la orden es no tocar el ganado sagrado, la tripulación lo presiona hasta que cede, él se duerme, y despierta con todo consumado. De esa segunda no sobrevive nadie más que él.
Odiseo pierde a su tripulación por lo que decide no sostener. Perdió una discusión y con eso se dio permiso de dejar de dirigir.
Por qué esto no es un tema griego
Trabajo con directores. Y este patrón es de los más frecuentes que veo, aunque casi nunca se presenta con su nombre real.
Se presenta así: “el comité ya votó”. “No los voy a atropellar”. “Que aprendan solos”. “Yo ya lo advertí en la junta, está en la minuta”.
Detrás de esas frases suele haber dos cosas. Una es el miedo a ser impopular, que en un directivo con años de carrera se disfraza muy bien de respeto por el equipo. La otra es más silenciosa: señalar el error y no cerrarlo. El líder marca lo que está mal, lo deja abierto, y se va. La insatisfacción no desaparece, se acumula. Y cuando revienta, revienta contra quien se hizo a un lado.
Aquí viene mi discrepancia con Odiseo, y con buena parte de lo que se enseña sobre liderazgo participativo: ganar la discusión no es responsabilidad del que dirige. Sostener el resultado sí lo es. Se puede perder una votación y seguir al mando. Lo que no se puede es perder la votación y usar eso como permiso para soltar el cargo.
Es la misma lectura que hice con lo que el México–Inglaterra enseñó sobre liderazgo: el marcador muestra el resultado, el liderazgo revela sus causas.
Polytropos
La primera palabra con la que Homero describe a Odiseo es polytropos: el de muchos giros y muchas vueltas. La traducción de Emily Wilson, que Nolan usó como fuente principal, lo resuelve como un hombre complicado.
Mi firma se llama Ingeniería y Plasticidad Humana. Y polytropos es exactamente eso: plasticidad. La capacidad de cambiar de forma según lo que el momento exige, que es la competencia que más busco cuando evalúo a alguien para un puesto de dirección.
Solo que el poema entero es también la advertencia. Odiseo tiene toda la plasticidad del mundo y aun así tarda diez años en llegar a su casa, porque la plasticidad sin criterio para decidir cuándo hablar, cuándo callar y cuándo sostener no es una virtud. Es una manera elegante de dar vueltas.
La escena que Nolan sí le concedió
Hay un detalle de la película que me pareció el más generoso con el personaje. En varios momentos Odiseo tiene una presencia divina que le habla, y que funciona como su conciencia. Alguien fuera de él, que no le debe nada, que no depende de sus decisiones y que puede decirle lo que su tripulación no le dice.
Ningún director que yo acompañe tiene eso.
Lo que sí tienen se llama la soledad del director, y es una de las condiciones peor entendidas del puesto. No es falta de compañía. Es no tener con quién pelotear una idea antes de convertirla en instrucción. No tener dónde poner una incomodidad sin que se lea como debilidad. No poder decir en voz alta “no sé qué hacer con esto” delante de alguien que no vaya a reacomodar su comportamiento al día siguiente.
El equipo no sirve para eso, porque depende de la decisión. El consejo tampoco, porque la evalúa. La familia menos, porque paga las consecuencias sin haber estado en la sala.
Por eso Odiseo, con una diosa hablándole al oído, todavía se equivoca. Y por eso un director sin nadie con quien pensar en voz alta se equivoca más, y más caro.
Dos preguntas para llevarse
Si maneja usted una organización, un área o un equipo, la película le deja dos preguntas que valen más que el boleto:
¿A cuántas personas de su organización clasificó antes de escucharlas hablar?
Y la última decisión difícil que tomó, ¿con quién la peloteó antes de anunciarla?
Si la respuesta a la segunda es “con nadie”, no es un problema de carácter ni de soledad personal. Es un defecto de diseño del puesto, y tiene solución.
Ahí es donde yo entro.
