agosto 6, 2026
La reforma de la jornada laboral de 40 horas ya se publicó. Durante 2026 la jornada se mantiene en 48 horas. En enero de 2027 baja a 46, y de ahí en adelante dos horas por año hasta llegar a 40 en 2030.
Muchos están calculando el costo de la nómina.
Otros están viendo cómo reacomodar turnos.
Yo observé algo diferente:
Vi organizaciones a punto de descubrir cuánto tiempo llevaban desperdiciando. Vi mandos medios que van a absorber el golpe en silencio. Vi consejos que van a pedir el mismo resultado sin cambiar una sola forma de trabajar.
Y confirmé algo que llevo desde 2011 observando en procesos de diagnóstico gerencial:
Reducir la jornada no reduce el trabajo. Lo comprime.
Lo que hoy ocupa cuarenta y ocho horas no desaparece porque el calendario diga cuarenta. Se acumula, se lleva a casa o se convierte en horas extra.
A menos que alguien decida rediseñar el sistema.
Por eso, más que analizar la reforma, vale la pena analizar qué va a hacer visible.
Ahí están las lecciones que verdaderamente importan.
1. La reforma no mide horas. Mide efectividad.
Y casi nadie la mide.
La mayoría de las organizaciones sabe cuántas horas trabaja su gente. Muy pocas saben cuántas de esas horas producen valor.
Se ha discutido si deben contarse las pausas y los descansos dentro de la jornada. Es una discusión legítima, pero se está haciendo en el lugar equivocado.
El problema de una empresa que trabaja 48 horas y produce como si trabajara 30 no se arregla contando mejor las pausas.
Se arregla averiguando dónde se está yendo el tiempo.
Y ese diagnóstico casi nadie lo tiene.
2. El primer lugar donde se va el tiempo es la sala de juntas.
En los diagnósticos que aplico, la queja más repetida de un gerente no es la carga de trabajo.
Es que no tiene tiempo para hacerla, porque se le va en juntas.
Juntas que empiezan tarde. Que revisan lo que ya estaba en un correo. Que terminan sin una sola decisión tomada.
Existe un ejercicio que uso para esto y que llamo La Minuta Invertida: en vez de anotar lo que se dijo, se anota únicamente lo que se decidió y quién lo ejecuta. Cuando una junta produce una minuta vacía, esa junta no debió existir.
Antes de reducir la jornada, reduzca las juntas que no producen decisiones. Suele ser el primer diez por ciento del tiempo, y es gratis.
3. Pedir más compromiso es la salida fácil. Y no funciona.
La reacción más común de una dirección ante una restricción nueva es pedirle más a la gente.
Más enfoque. Más productividad. Más compromiso.
Lo he visto suficientes veces para saber cómo termina.
El compromiso no es un recurso que se pueda solicitar. Es la consecuencia de un sistema que permite trabajar bien.
Cuando el estándar cambia, no basta con exigir más. Hay que construir mejores procesos.
Una organización que responde a la reforma pidiendo esfuerzo adicional está confesando que no tiene idea de dónde está su ineficiencia.
4. Los mandos medios van a absorber el golpe.
Ellos son quienes van a tener que reacomodar turnos, cubrir ausencias, sostener la producción y explicarle al equipo por qué el objetivo no bajó.
En la mayoría de los casos, sin haber participado en la decisión.
Los diagnósticos gerenciales lo muestran con una regularidad incómoda: la capa gerencial es la que primero acusa la presión y la última en ser consultada.
Si su plan de adaptación no incluye a los mandos medios en el diseño, no es un plan. Es una instrucción.
5. La reforma va a exhibir las dependencias que nadie quiso nombrar.
Cuando la jornada se acorta, la persona indispensable se convierte en el cuello de botella.
Ese colaborador que es el único que sabe cerrar el mes, autorizar la excepción o resolver al cliente difícil, deja de ser un activo y se vuelve un riesgo operativo.
Las organizaciones que van a atravesar bien esta transición no son las que tienen más gente. Son las que desarrollaron talento cruzado antes de necesitarlo.
6. Antes de rediseñar la operación, revise su nivel de madurez.
Hay una pregunta que hago antes de tocar cualquier proceso: ¿el sistema de gestión de esta empresa está a la altura de su estructura?
Cuando no lo está, cada ajuste operativo se convierte en un parche.
Reorganizar turnos en una empresa cuyo sistema de gestión es inmaduro produce el mismo resultado que cambiar de lugar los muebles de una casa con problemas de cimentación.
Se ve distinto. No es distinto.
7. La transformación ocurre en un orden. Y no empieza por los números.
Primero cambian las conversaciones.
Después cambian los comportamientos.
Más adelante cambian los hábitos.
Al final cambian los indicadores.
Quien mide la adaptación a la reforma únicamente por las horas de nómina va a concluir, dentro de un año, que no pasó nada. Quien observa el sistema va a notar que la transformación empezó mucho antes de que se moviera el primer número.
8. 2026 no es un año de preparación. Es el único año de diagnóstico.
Esto es lo más importante, y es lo que casi nadie está viendo.
El gobierno definió 2026 como el periodo de transición y adaptación. La mayoría lo está leyendo como una prórroga.
No lo es.
Es la única ventana en la que usted puede medir su operación antes de que la restricción sea obligatoria. En 2027 ya va a estar corrigiendo con el reloj encima.
Quedan menos de cinco meses.
Las empresas que lleguen a enero de 2027 con un diagnóstico en la mano van a ajustar. Las que lleguen sin él van a improvisar. Y la improvisación, cuando sube el nivel de exigencia, se paga completa.
Reflexión Superlativus
Cuando acompaño equipos directivos, rara vez empezamos por los indicadores. Empezamos por el sistema que los produce.
Porque una restricción externa nunca crea el problema. Solo lo hace visible.
La jornada de 40 horas no va a quebrar a las empresas que trabajan bien. Va a exhibir a las que llevaban años sosteniendo su operación a base de horas, y no de diseño.
La efectividad organizacional no consiste en reaccionar mejor ante los cambios de reglas. Consiste en construir sistemas capaces de aprender, adaptarse y fortalecerse gracias a ellos.
Y al final, la pregunta que todo director debería hacerse este año no es:
“¿Cuánto me va a costar la reforma?”
La verdadera pregunta es:
“¿Cuánto me está costando hoy la ineficiencia que la reforma apenas va a hacer visible?”
Si quiere revisar su caso concreto, mi agenda está abierta: agendar una sesión informativa.
