• La Pluma Superlativus

Con el gusto de compartirles un clásico del management moderno su autor es Jack Welch responsable del resurgimiento y crecimiento de GE

  

CAMBIO:

Organización	Funcional	=>	Proceso
Base	Expectativas	=>	Resultados
Medición	Individual	=>	Grupo
Retribución	Pareja	=>	Diferenciada
Enfoque	Controlar	=>	Guiar
	Ejecutar	=>	Capitalizar iniciativas de otros
Aportación	Obediencia	=>	valor agregado

Conceptos o posturas más importantes son los siguientes:

APERTURA:

• “Si no sabes perder, nunca sabrás ganar, mejor no juegues”
• “Sesiones para compartir: “que aspectos de su carrera –trabajo- nos les gustan y quisieran modificar”, ¿Cómo agilizarían  desde su puesto, su negocio –área-, la compañía”, ¿Qué practicas actuales desecharían y porque?
• WORK OUT
  • “Compartir opiniones sobre el negocio y la burocracia que se interpone en el camino”
  • “ Pedíamos a los Directivos respuesta a las peticiones surgidas de las sesiones WorkOut”.
  • Involucrar la personal mas operativo, conoce las necesidades, oportunidades y puede dar opciones efectivas. “Me han pagado por mis manos cuando también hubiesen podido contar con mi cerebro gratuitamente”
  • Los directivos dejaron de ser CONTROLADOR, pasaron a ser GUÍA.
• “Encontrar un mejor camino cada día”

APROVECHAMIENTO DEL RECURSO HUMANO:

• Es importante “Potenciar lo mejor de la Personas”
• “..Teníamos que contratar a los  mejores y había que pagarles, Pero no se debía retener gente innecesaria. Si queríamos aumentar la productividad con una plantilla reducida necesitábamos incorporar mejores trabajadores”.

SENTIDO DE REALIDAD:

• “No te engañes, las cosas son así”
• “.. Les pedí que hicieran el informe partiendo de la  base de que no recibirían ningún otro pedido –venta-“
• “Cualquiera podía ser un héroe, si era capaz de Afrontar la realidad y actuar en consecuencia”
• “..Conversaciones disparatadas como aquellas en las que la gente afirma: Obtienes beneficios, ¿Cual es el problema? No Conformarse.
• “Solo los clientes  satisfechos pueden dar seguridad laboral y no las empresas”
• “¿Porqué debemos dejar de evaluar a las personas tras la universidad?
• “Todos nos vemos diferenciados los primero 20 años de nuestra vida, porque dejar de hacer en el trabajo donde pasamos la mayor parte de las horas?

DIFERENCIAR:

• “Se recompensa a los mejores y se elimina a los peores”,
• “Alinear a los mejores atletas”
• Basarse en “Expectativas” vs “Realidades”
• “Clasificar a los ejecutivos: 20-70-10 (20% más destacado, 70% medio y 10% deben marcharse”.
• “La diferenciación hace que el listón se eleve y aumente el calibre general de la administración. Los empleados tiene que demostrar constantemente que merecen ocupar aquel puesto”:
• “Clasificar al Personal en A, B, C. (A.- Gente llena de Pasión y que acepta el compromiso, posee las 4E –iniciar con Energía, Energizar a otros y Empuje, después provocar la Ejecución+ Pasión).
• Los A ganan 2 o 3 veces lo que los B, los B reciben incrementos sustanciales y los C nada.”
• Fichas para analizar al personal (Con foto, manejando comentarios breves, sintéticos con los Pros y Contras (comprometerse a calificar por lo menos un contra como aspecto a mejorar), principales iniciativa o proyectos, quien está a su cargo y  quien participaba en cada una de ellas”
• “Trabajar con los mejores y no gente cansado en busca de una ultima recompensa”
• “..Hablábamos de diferentes tipos de Jefes según su capacidad para producir beneficios sin dejar de respetar los valores de la compañía y tomando en cuenta las iniciativas sin tener en cuenta la fuente”
• “El sistema de compensación iba en nuestra contra: Si lo hacías bien, aunque los resultados del resto de la empresa fueran pobres, te seguías llevando tu parte”.

RECORTES DE PERSONAL:

• “Basadas en el desempeño, que además  es una medio de comunicación”
• “Lograr que nadie se sorprenda cuando se le pida que abandone la empresa, Llamadas de Atención o retroalimentación previa”
• “Pese a los dolorosos cambios, no solucionamos todos los problemas de costo, gracias a ellos fuimos mas competitivos y pudimos seguir en el camino”
• “Los recortes son lamentables porque te obligan a prescindir de gente muy trabajadora, no la idónea necesariamente”
• “En los negocios complejos los recortes no tienen fin”
• “Los Directivos deben recortar una y otra vez  a medida que los mercados se deterioran”

COACHING:

• “Cuando la gente comete errores, lo ultimo que necesita es que lo regañen, Es momento de infundirle valor y hacerle recobrar su confianza”
• “te haz Equivocado, me alegra que hayas rectificado a tiempo”
• “Solo se pueden utilizar como ejemplo los ejecutivos mas valorados, siempre y cuando ellos sepan que los son”
• “Lo mismo a los que “apuestan fuerte” y pierden (Celebrar la iniciativa).
• “Cuando al ejecutivo le preocupan las consecuencias, animarlos a hacer exactamente lo que consideran adecuado”
• Asignábamos las cantidades –Presupuesto- y a partir de ese momento –para los ejecutivos- eran de su propiedad y decidan hasta que punto delegaban autoridad para gastarlos. Los mas próximos a una determinada función son quienes mejor la conocen, son mas  -directamente- responsables y se tiene mayor consideración si no hay innumerables firmas antes de las suyas. (Evitar firmen primero los niveles jerárquicos mas altos).
• “Mensajes “Duros” (ser el 1 o 2)  y “Blandos” (Calidad, Excelencia, ..”
• “necesidad de ser “duro” para ser “Blando”: Tomar decisiones inflexibles con el personal o las fabricas –Áreas-  es fundamental para  ganarse el derecho a hablar  sobre  valores “Blandos”
• “Los valores blandos no funcionan si no van precedidos de una dureza demostrada. Esta estrategia solo funciona en una cultura basada en resultados”.
• Peter Drucker: “Si no estás en el negocio –Generar, ser Competitivo en el sector-, ¿piensas entrar hoy en el?, si la respuesta era no, ¿Qué piensas hacer al respecto”
• Para que haya Blandos tiene que haber duros
• “La tarea del directivo consiste en  proporcionar apoyo para conseguir lo que se han propuesto”
•  “.. los directivos habían aprendido a tomar el control de sus operaciones  y asumir la responsabilidad de sus beneficios y pérdidas”

EMPRESA:

• “Usar la potencia de una gran compañía sin perder la capacidad de reacción de una pequeña empresa”
• “Recortar costos a costa de los malos empleados”
• “Actuar con rapidez, a fin de volver competitivo el negocio, reduciendo considerablemente lo que ya teníamos y renunciando a los planes de construcción nuevos”
• “En los negocios complejos los recortes no tienen fin”
• “Necesitábamos una Revolución” La estructura no pertenecía al presente, si no a la época de Ejecutivos “Ordeno y Mando”
• Demasiados “Niveles Jerárquicos “Analogía: “es como una casa, las plantas representan los niveles y las paredes barreras funcionales, han de ser eliminadas para crear un amplio espacio en que las ideas fluyan con toda libertad”
• Entre mayor el tamaño del negocio, menor era el compromiso de la gente”
• “Había demasiados Directivos convencidos  de que el puesto que ocupan era una recompensa,  antes que una nueva oportunidad”
• “uno de los grandes errores de la Dirección consiste en que  siempre tiende a morder con boca pequeña la manzana de los costos”.
• “Los Directivos deben recortar una y otra vez  a medida que los mercados se deterioran”
• “Nunca he visto a un negocio arruinarse por reducir considerablemente sus costos o por hacerlo demasiado rápido”
• “En un plan de negocio hay muy poco lugar para falsas expectativas, pues estas pueden arrastrar a una organización entera y llevar a sus miembros a elaborar  conclusiones absurdas”
• “Crecer al ritmo del PNB”
• Estrategia de ser los primeros: Reformar, Vender o Cerrar”
• Diagrama tres Círculos (Clasificar las Empresas –Iniciativas, Áreas) dentro de círculos interseccionados,  Colocar fuera los que carecían de estrategia o de poco desarrollo (estos se Reformarían, Venderían o Cerrarlas).
• “colocar los negocios –áreas- mas débiles en manos administradoras fuertes beneficiaba a todas partes”
• “La contabilidad no genera dinero, la gestión -gerenciar- de empresa Sí.”. Operación vs Control.
• “..Gasto de millones de dólares en  edificios improductivos mientras se cierra Fábricas –Áreas-  Ineficaces. Re-direccionar Esfuerzos y gastos.
• Solo las Empresas prosperas, dinámicas y en alza pueden cumplir con sus obligaciones hacia la gente y sus comunidades.
• “la oficina central era amante de los datos y nos llevó años conseguir que la plantilla financiera dejase de –sobreanalizar-”
• “..Sustituyó al personal de manera que nuestros auditores  se convirtieron en  compañeros de negocios, no en la policía de la empresa”.
• “Atravesar las escalas jerárquicas hasta  los mas bajos, para que el mensaje para evitar que el mensaje no llegue tergiversado, después de atravesar los estratos intermedios”

BOLSA VALORES:

• “Ofrecer un aumento de los beneficios sostenido y por encima de la media a largo plazo alo largo del ciclo económico”
• “Disponer de la disciplina necesaria para equilibrar tanto las operaciones a corto como a largo plazo, es esencial”.
• La participación en acciones en los planes de ahorro de los empleados, los convertían en los mayores accionistas de la empresa.

JUNTAS DE TRABAJO:

• “Este tipo de sesiones deben ser espontáneas”.
• Evitar “Gran cantidad de personas revisando “Libros Muertos”
• “Romper el ciclo de sesiones con papel pasivo de los Directivos solo “Supervisaban y Aprobaban” hacerlos Propositivos.
• “Romper la burocracia”
• “Odio visceral hacia la burocracia”
• “Necesitábamos una Revolución” La estructura no pertenecía al presente, si no a la época de Ejecutivos “Ordeno y Mando”

AUTO-MEJORA

• En base a evaluación de puntos de calificación comunes(Plazas, o funciones).
• “Compartir las mejores practicas (desde Inventarios hasta pedidos)”
• Autoevaluacionesè Mediciones cuantitativas
• “Nadie quería se el último entonces se las arreglaban para compartir las mejores prácticas”

DESARROLLO DE PERSONAL

• “Hoy nadie queda excluido en el conjunto de la organización, ya se aun simple operario o un alto directivo”
• “Todo nuestro equipo directivo debía impartir una clase –compartir-. Esto permitía a los alumnos estar mas de cerca con los Ejecutivos de mayor éxito y a los directivos tener un panorama mas amplio de la compañía”.