agosto 31, 2026
En marzo de este año el kilo de agave se pagaba entre 80 centavos y 8 pesos mexicanos. En 2021 andaba en 30. Es una caída cercana al 92% en cinco años, y el dato es del Consejo Regulador del Tequila, no una estimación de nadie.
Quien sembró en 2021 hizo bien las cuentas. El precio estaba alto, la demanda no paraba de crecer, y sembrar era la decisión obvia. La mata tarda seis o siete años en estar lista para jimar. Así que la misma decisión que en 2021 se llamó visión, en 2026 se llama inventario, y en el camino no cambió quien decidió: cambió el terreno debajo.
Muchos verán ahí un error de estrategia. Yo llevo desde 2019 trabajando en ese sector, con 160 diagnósticos aplicados entre tequila, agave y destilados, y observé algo distinto.
Lo que veo en las salas de junta no es error de estrategia
Es una capa.
He visto esto en varios sectores, y siempre se ve igual. Un comité de dirección aprueba una estrategia comercial nueva. Buena, bien armada, con argumentos. Y quien viene de tener sesiones individuales con la gente de ventas sabe algo que en esa mesa no se dice: la estrategia anterior nunca llegó al piso. En el área comercial no existen los documentos. No existen las instrucciones precisas. Lo que se está a punto de sustituir jamás operó.
Nadie pregunta.
Y no lo digo como reclamo. El director general tiene dos datos verdaderos delante: los resultados no llegan, y su director comercial trae una propuesta para mejorarlos. Con esos dos datos, cambiar es la decisión sensata. Cualquiera la tomaría.
Faltaba un tercer dato, y ese nadie lo llevó a la mesa: si la anterior ya estaba operando.
A esa capa yo le llamo la nata. Se forma entre la dirección y la operación, deja pasar el anuncio y no deja pasar la instrucción. Arriba se decide, abajo se recibe una versión aguada, y en medio nadie tiene asignada la tarea de comprobar que lo uno llegó a lo otro.
Por qué no es un problema de carácter
La explicación fácil es que los líderes no quieren oír sus errores. He escuchado esa frase en boca de mucha gente de operación, y entiendo de dónde sale. Pero mis números dicen otra cosa. En dieciséis años midiendo efectividad gerencial, la proporción de estilos de baja efectividad se reparte casi por igual entre dirección y coordinación. No es un vicio de los de arriba. Es un patrón parejo, y un patrón parejo no es carácter: es cultura.
Nosotros anunciamos rápido y validamos despacio. Todos. Y como validar despacio no duele el primer mes, se vuelve costumbre.
El costo aparece después, y aparece disfrazado. El diagnóstico es parcial porque la verdad del piso no sube. La solución que sale de ese diagnóstico también es parcial. No funciona del todo. Y entonces se cambia la estrategia otra vez, antes de que la anterior se haya aplicado. Ese cambio se presenta en el comité como una decisión valiente. Casi siempre es el mismo diagnóstico incompleto, con ropa nueva.
La junta de operación de inicio de día
Lo que sí he visto funcionar es tan poco espectacular que cuesta venderlo: la junta de operación de inicio de día. Es diaria, ocurre dentro de cada área, y tiene una sola función, que es comprobar que la estrategia bajó.
No es la junta donde se anuncia. La junta de inicio es la que ocurre después, con quien va a ejecutar, y donde alguien pregunta cosas incómodas de responder: qué documento vas a usar, quién te lo explicó, qué haces el lunes distinto de lo que hacías el viernes. Si esas tres preguntas no tienen respuesta, la estrategia no arrancó, por más que el comité la haya aprobado por unanimidad.
Ese es el eslabón que casi ninguna empresa tiene asignado a nadie. Y no cuesta dinero. Cuesta hacer una pregunta que a veces devuelve una respuesta fea.
En el agave el asunto se ve mejor que en ningún otro lado, porque el ciclo es largo y no perdona. Entre la decisión de sembrar y la mata madura pasan seis o siete años. Si en ese tiempo nadie valida lo que de verdad está pasando en el campo y en el mercado, no se corrige a la mitad: se corrige cuando ya hay cerros de agave y ningún comprador.
Tres preguntas para su próxima junta de dirección
Antes de cambiar cualquier cosa que esté en marcha:
- ¿Alguien puede enseñarme el documento que la operación está usando hoy?
- Si voy a piso y le pregunto a tres personas qué cambió con la última estrategia, ¿me van a decir lo mismo?
- La decisión que hoy me parece un error, ¿lo era cuando se tomó, o lo que cambió fue el entorno?
La tercera es la más incómoda de las tres, y es la que más ahorra. Muchas de las decisiones que se castigan hoy fueron correctas cuando se tomaron. Castigarlas enseña a su equipo a no decidir.
Si algo de esto le sonó
Si mientras leía se le vino a la cabeza una junta en particular, esa junta es el lugar por donde se empieza.
Trabajo con equipos de dirección justo en ese punto: dónde se rompe el vínculo entre lo que se decide y lo que se ejecuta, y cómo se arma el mecanismo para que deje de romperse. Si quiere platicarlo, mi agenda está abierta.
SEGUNDA MIRADA
La última estrategia que su comité dio por vigente. Si mañana le preguntara a tres personas del piso en qué consiste, ¿cuántas versiones distintas escucharía?
