agosto 24, 2026
Fui a ver Spider-Man: Un nuevo día. Salí pensando en juntas de dirección, que no era el plan.
La película llegó a México el 29 de julio y en cinco días la vieron 8.1 millones de personas, según la Cámara Nacional de la Industria Cinematográfica. Es casi la población de Jalisco entero metida en una sala de cine en menos de una semana.
Cuento el arco del personaje, no el final de la trama.
El problema no era el enemigo
Peter Parker llega a esta película peleado consigo mismo. Por un lado está el hombre común, el que quiere una vida normal, trabajo, amigos, tranquilidad. Por el otro está el que tiene una capacidad enorme y todo lo que esa capacidad arrastra: riesgo, exposición, gente que sale lastimada por estar cerca de él.
Y le tiene miedo a esa segunda parte. No al enemigo. A sí mismo.
Entonces hace lo que hacemos todos: la apaga. Consigue un dispositivo que le permite inhibir esa parte suya y lo usa. Decide vivir con la mitad de lo que es, y lo decide él, no se lo impone nadie.
Aguanta un rato. Hasta que llega la crisis, y ahí descubre lo que ya se veía venir: apagada no le sirve, y encendida todo el tiempo tampoco. La salida no era elegir. Era saber cuándo.
En el momento en que deja de pelearse consigo mismo y asume que es los dos, se vuelve más capaz. No aprendió nada nuevo. Recuperó acceso a lo que ya tenía y aprendió a leer en qué momento toca cada cosa.
Eso tiene nombre desde hace cincuenta años y se llama liderazgo situacional.
El inhibidor de la vida diaria
Nadie tiene un aparato como el de la película. Pero el inhibidor existe y funciona igual de bien.
Es la creencia de que hay que decidir entre dos posturas. O soy la persona, cercana, que escucha, que entiende lo que está pasando en la casa de su gente. O soy el jefe, el que manda, el que supervisa, el que exige y sostiene el estándar.
Casi todos los directivos que acompaño llegan con ese dilema puesto, y ya eligieron uno. Los que eligieron ser jefe apagaron lo humano y dirigen áreas eficientes donde nadie dice lo que de verdad piensa. Los que eligieron ser persona apagaron la exigencia y dirigen equipos que los quieren mucho y no entregan.
Los dos se quedaron con la mitad del repertorio. Y los dos creen que eligieron bien, porque en el momento de elegir sonaba a criterio.
No es un dilema. Es un falso dilema, y llevo años diciéndolo de una sola forma:
Suave en el trato, firme en el fondo.
No se trata de encontrar el punto medio ni de repartir el día entre las dos cosas. Se trata de que la suavidad va en cómo se dice y la firmeza va en qué no se negocia. Operan en planos distintos, así que no compiten. Quien las pone a competir es porque las confundió.
La escena que me hizo sacar la libreta
Cuando el personaje sale del hospital, se encuentra con algo que no esperaba: la gente ya reconocía y valoraba justamente esa parte suya. La que él había estado inhibiendo por miedo a cómo se veía.
Ahí me perdí un rato de la película.
Llevo desde 2010 sentado frente a directivos leyéndoles sus resultados, y esa escena la he visto muchas veces sin capa de por medio. El director que bajó la exigencia porque alguien le dijo una vez que era duro, y su equipo lleva tres años esperando que alguien ponga un estándar. La gerente que dejó de meter emoción en sus juntas porque le pareció poco profesional, y es justo lo que su gente extraña de ella. El que se guardó su capacidad de confrontar y ahora dirige un área donde nadie se dice nada.
Todos apagaron algo. Ninguno lo apagó porque se lo pidieran. Lo apagaron por cómo creían que se veía.
Lo que yo llamo el síndrome del tercer turno
Hay un contraste que me lleva años dando vueltas y que viene de piso de planta, no de un libro.
El tercer turno no tiene ingeniero de guardia. No tiene jefe de área, ni compras, ni mantenimiento disponible, ni a quién pedirle autorización a las tres de la mañana. Y resuelve. Improvisa el refaccionamiento, decide un paro, arregla con calidad lo que en horario de oficina habría subido tres niveles. La misma gente que en el primer turno consulta cosas que podría decidir sola.
El síndrome no es esa autonomía de la madrugada. La autonomía es el hallazgo. El síndrome es lo otro: que esa misma capacidad esté dormida a las nueve de la mañana, con toda la estructura disponible y nadie pidiéndola.
Ahora póngalo al lado del personaje. Al tercer turno le retiran los apoyos y enciende. El personaje se los quita a sí mismo y apaga. La capacidad instalada es la misma en los dos casos; lo que cambia es quién decide y por qué. A uno lo obliga la situación, al otro lo mueve el miedo a cómo se ve.
La situación activa capacidad. El miedo la inhibe. Y la mayoría de los directivos que acompaño no tiene un problema de situación.
Aclaro algo antes de que alguien lo use mal: el tercer turno también es donde más gente se accidenta, y esa autonomía a veces es improvisación sin respaldo. No estoy proponiendo quitar apoyos para ver quién sobrevive. Estoy diciendo que si la gente resuelve cuando no tiene a quién preguntarle, esa capacidad ya estaba ahí a las nueve de la mañana y alguien no se la estaba pidiendo.
Lo que dicen los números
Van 1,985 diagnósticos de efectividad gerencial aplicados entre 2010 y 2026. De ahí salen tres cosas que vienen al caso.
Nadie reúne los cuatro estilos de alta efectividad. De los 1,985 diagnósticos, ninguno. Y además esos estilos se excluyen entre sí: dominar uno predice ser más débil en otro. Así que la fantasía del directivo completo, ese que es firme y cercano y ordenado y visionario al mismo tiempo, no existe. No porque la gente sea floja. Porque el repertorio humano no funciona así.
De las 20 competencias con las que se dirige, entre 6 y 11 no se usan. No porque falten. La persona las tiene, las domina por encima del umbral de efectividad, y nadie se las pide. Están ahí, pagadas y quietas.
Y subir de nivel no mejora nada. La efectividad promedio en coordinación es 2.30 sobre 4. En jefatura 2.32. En gerencia 2.29. En dirección 2.27. La línea es plana.
Junte los tres y sale el mismo retrato: el problema del directivo promedio no es que le falte capacidad. Es que tiene una parte apagada, y la efectividad depende de encenderla en el momento correcto.
Por qué esto no se arregla con un curso
Si a alguien le falta una competencia, se le enseña. Toma tiempo y cuesta, pero se puede.
Si alguien tiene la competencia y la tiene apagada, enseñársela otra vez no sirve de nada. Lo único que funciona es mostrársela. Ponerle enfrente la evidencia de que eso que cree que no le corresponde, o que no le sale, o que decidió guardar, ya lo domina y su puesto sí se lo está pidiendo.
Cuando le enseño a un directivo la gráfica de sus competencias y ve con sus propios ojos cuáles domina y no está usando, no hay que convencerlo de nada. El descubrimiento es suyo. La mejora entra rápido porque no está aprendiendo, está desbloqueando.
A eso le llamo capacidad instalada. Es lo mismo que tener una línea de producción parada en la planta. En la planta se nota y alguien pregunta. En las personas no se nota y nadie pregunta.
Tres preguntas antes de su próxima junta
- ¿Qué parte de su forma de dirigir apagó a propósito, y quién se lo pidió realmente?
- ¿Qué sabe hacer bien que su puesto actual no le pide nunca?
- De su gente, ¿a quién le está pidiendo justo lo que ya sabía hacer, y a quién no le ha pedido nada nuevo en tres años?
La tercera es la más incómoda, porque esa respuesta no depende de ellos.
A Peter Parker le tomó una película entera y una crisis descubrir que no tenía que elegir entre sus dos mitades. En una empresa eso se puede ver en una tarde, con el instrumento correcto y alguien que sepa leerlo.
Agende una conversación de treinta minutos si quiere ver cómo se lee eso en su equipo.
